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Gurus, guris e a supremacia dos métodos ágeis

Não raro, nas rodas de conversas de gestores de projetos, surge a velha disputa entre profissionais sênior e júnior - um júnior solta a expressão “confia no método e vai”; no outro extremo, o sênior diz “todos esses recursos inventados para a Gestão de Projetos, na maioria das vezes, complica mais a vida dos GPs e das organizações, que atende a necessidades de forma prática”. Fez sentido para você?


São debates (para não dizer embates), no contexto histórico desses apenas 21 anos do século XXI, pelo qual passa a humanidade, marcada por transformações demográficas, pelo considerável aumento da população jovem, pelo envelhecimento da população e aumento da expectativa de vida.


E tudo isso se soma às flutuações econômicas e financeiras que exigem das organizações a busca por maior eficiência. O mantra em vigor é fazer mais com menos ("o dobro na metade do tempo"), reduzir custos, inclusive lançando mão do recurso de substituição de profissionais mais experientes por recém-formados, como estratégia de barateamento de custos.


Para se ter uma ideia, em 2011, no Guia VOCÊ S/A — As Melhores Empresas para Você Trabalhar, as empresas inscritas tinham 68% dos colaboradores com idade entre 18 e 39 anos. Dois anos após, houve um aumento de oito pontos percentuais e, em 2013, essa população representava 76%.


As organizações assumiram a busca de profissionais com mais energia e que demandem menor salário, renovando os cargos de chefia e gerência com a substituição de profissionais sênior por aqueles mais jovens. Segundo dados da consultoria britânica de recursos humanos Hays, 20% dos gerentes, analistas e presidentes de empresas instaladas no Brasil chegaram ao final de 2015 desempregados. Jovens talentos são alçados ao posto de líderes sem a maturidade profissional que o cargo exige.


Conhecido como juniorização das organizações, este processo é uma solução prática para reduzir gastos, que nos parecem medidas tomadas em outro tempo, mas que reaparece neste ano de 2020 em razão da recessão provocada pela pandemia do Covid-19.


Porém, pode ter custos altos quanto se trata de produtividade e qualidade nas organizações. Existem habilidades cultivadas por anos de atividade profissional e de vida que são imprescindíveis para o sucesso dos negócios - habilidades essas próprias dos profissionais mais maduros, que não têm preço. Ainda não há solução para a equação...


Observem que todo esse processo de juniorização tem lugar como resposta à crise financeira de 2008, com origem nos Estados Unidos; à crise político-econômica brasileira de 2014; e à recessão econômica devido ao isolamento social, para prevenir a contaminação da Covid-19. Concomitante à chegada massiva de jovens ao mercado de trabalho, outro movimento se nota ao observarmos os gráficos: a escalada na busca pelo termo “métodos ágeis” e “scrum”, por exemplo.


Interesse pelos métodos ágeis na internet: Google Trends, 01/01/2010 a 01/10/2020

A escalada se repete na busca pelo livro “Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, a mais reconhecida referência ao método scrum. Ou seja, dos cargos juniores aos plenos e seniores, onde reina a maturidade, na falta de vivência profissional, nos apegamos ao método, seguimos a cartilha e entregamos resultados aferidos por métricas, OKRs.... Assunto para outro artigo.

Interese pelo livro “Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo” na internet. Google Trends, 01/01/2015 à 01/10/2020

Assim como a busca por informação se faz registrar nas redes, é comum encontrar vinculado ao nome dos GPs junior e sênior, no Linkedln, uma “sopa de letras”, como insígnias pelo reconhecimento na batalha vencida pelo selo de agilista. E, na mesma onda, os recrutadores, sem escrutínio crítico, exigem a comprovação de vários certificados (as insígnias ágeis), sem um aprofundamento das soft skills que de fato revelam habilidades para o gerenciamento de projetos.


Pense comigo, se a agilidade é a boia de salvação no mundo VUCA... Se o Scrum passar, como ficam as certificações assumidas como commodities de alto valor nos processos seletivos?


A supervalorização dos frameworks ocorre concomitante à juniorização nas organizações, onde o vocabulário técnico se sobrepõe à humanização, ao senso crítico, à autonomia e à prática. Talvez o Scrum não se torne obsoleto, assim como o Lean não passou, o Fordismo e Taylorismo vão muito bem obrigada, com algumas adaptações, e o Toyotismo segue firme invadindo as mentes do ocidente e gerando "novos" frameworks.


Acontece que esses frameworks são só isso mesmo, frameworks. Tipo remédio para sanar as causas e não a doença. Parafraseando a Débora Barboza, também colunista deste blog, “para gripe, antiviral; para doenças bacterianas, antibióticos; para uma coisinha leve, um anti-inflamatório; para um quadro mais complexo, uma combinação de tudo em equilíbrio e monitoramento constante para restabelecer a normalidade.”


No mercado de gestão de projetos, da mesma forma, em casos de baixa complexidade, o tradicional; para média complexidade, um tradicional adaptado; para muita complexidade, agilidade. Não necessariamente Scrum, mas AGILIDADE.


Portanto, as tão propaladas certificações na atualidade, não são o fim em si mesmas. O mais relevante é o caminho de aprimoramento individual e profissional - este sim deve ser maior e mais importante que estar certificada, vide os processos seletivos por competências! As certificações são apenas consequência, reconhecimento a uma trajetória sólida como gestores de projetos.


Na realidade, não acredito que exista uma ferramenta completa e que abarque todas as situações. Todas são potenciais aliadas nos desafios cotidianos para a gestão e para toda equipe/time, com entregas de valor para a organização, quando são alinhados conhecimentos teóricos, vivências profissionais, habilidades técnicas individuais e coletivas. Cada GP sabe, na sua atuação, as ferramentas e métodos para realizar uma gestão eficaz. E, tenho certeza, busca utilizar a que melhor se adequa ao projeto e à área de atuação.


Cada contexto, cada projeto e cada equipe forja o GP e suas decisões sobre quais ferramentas utilizar. O que se faz necessário é adaptabilidade, visão sistêmica e analítica em cada cenário e desafio que se apresenta.


Por exemplo, fugindo ao escopo dos frameworks agéis, no PMBoK é possível priorizar tarefas sem definir um cronograma. No universo da agilidade, no Kanban, com utilização do Trello, se prioriza a entrega e não o cronograma. No contexto de gestão de projetos, temos alguns exemplos no Scrum, como o gerenciamento do Backlog da Sprint.


Da mesma forma, no contexto das operações, temos sistemas de gestão de demandas, como Redmine, Jira, Citismark e OTRS, que, de modo simples, gerenciam as atividades a serem realizadas, sua importância e prioridade, e o colaborador, de modo proativo, captura ações aleatoriamente para executar.


Portanto, se apegar a uma ou outra ferramenta e não estar atento para o uso híbrido, ou até mesmo para inovar na criação de modelos de gestão, é limitar a ação dos GPs. Não existe uma ferramenta ou metodologia de gestão ágil perfeita para gerenciar todos os tipos de projetos. E muitas podem não funcionar para uma ou outra área e contexto. Em essência, ficam os aprendizados:


  • A melhor ferramenta é aquela que sabemos usar, dadas as especificidades do contexto e perfil da equipe, e que não limita nossa capacidade de inovação.

  • O melhor método para gestão de projetos é o (re)aplicável, mas que não nos limita a absorver boas práticas e a gerar novos modelos.

  • O melhor GP é um bom ouvinte, observador e que valoriza as contribuições de seu time.


A gestão de projetos precisa ter doses de ecletismo, de um lugar onde não se apega rigidamente a um único conjunto de soluções, mas, em vez disso, baseia-se em diferentes correntes teóricas, estilos ou ideias para obter soluções poderosas aos casos específicos.

Nessa lógica, em contraposição ao modelo de juniorização da força de trabalho em postos estratégicos e táticos (mas aqui não se pretende excluí-lo), profissionais mais experientes são valorizados em organizações que buscam eficiência e excelência na composição de valor de seus produtos.


Como num híbrido da gestão de projetos, a equação complexa exige solução de mesma natureza. Não se trata de defender a juniorização ou seniorização para posições estratégicas, mas, sim, de analisar essa questão à luz do novo tempo, em que observamos mudanças rápidas e constantes, aumento das pressões por mais eficiência e necessidade de gerenciar melhor os recursos, tudo num cenário ainda marcado por mudanças na pirâmide demográfica, vulnerabilidades sociais, incertezas políticas e econômicas.


Portanto, ter as melhores pessoas, aquelas que selecionam as melhores opções, mantêm seu time motivado e criativo, é a chave para promover resultados nas organizações.

As organizações que têm valorizado a maturidade em posições estratégicas acolhem, em seus quadros, profissionais com alto nível de conhecimento em gestão de projetos, mais ágeis na tomada de decisões, e diminuem a incidência de erros, uma vez que as escolhas são mais bem refletidas e analisadas dentro de experiências e contextos mais amplos.


É mais racional, em termos de crescimento, produtividade e lucratividade da organização, formar uma equipe intergeracional – com “gurus” e “guris” –, ao favorecer a formação de uma equipe diversa e manter um ambiente corporativo inovador. Se ainda não acredita, veja o filme Um Senhor Estagiário e depois escute o podcast do Diversiarte sobre etarismo na sociedade moderna: a arte imita a vida como ela é.


Entre “gurus”, “guris” e escalada da agilidade no universo do gerenciamento de projetos, o mais enriquecedor é a liderança ter visão, entender com clareza a natureza do projeto e, mais que tudo, ser ágil e aberto à diversidade – criar um ambiente em que profissionais experientes e seniores, que poderiam já estar considerando se aposentar, são chamados a reinventar seu horizonte de trabalho e contribuir na formação de seus sucessores.


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