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"Deixa Elas falar!"

  • Débora Barboza

Precisamos fazer [complete com a buzzword que promete ser o novo milagre empresarial]

Atualizado: Set 30

- Precisamos fazer a nossa Transformação Digital!

- Xiiiii... Dá F5 nisso aí porque TD é tão 2017... Tentamos isso lá na nossa área. Criamos algumas equipes ágeis e botamos Scrum pra rodar, seguimos rigorosamente a “cartilha” da parada lá. Não vi tanta diferença assim... Acho que precisamos mesmo é de uma Transformação Ágil!

- Nada disso, vocês estão por fora. Precisamos de Business Agility...


Tem dias que dá uma saudaaaade de poder se aglomerar no boteco 🤪

A conversa entre esses três atores seguiu indefinidamente e eu não soube do resultado (se é que houve algum). É bem verdade que quase não ouço mais os “palestrinhas” falando sobre TD. Talvez as empresas (as sobreviventes da COVID-19...) agora estejam em busca de um novo milagre, uma receita pronta, uma cartilha que traga um roteiro que funcione. Porque aquela lá daquele framework “não funciona não”.


Fico pensando se só eu estou ficando vesga de tanto de revirar os olhos 🙄 ou se a minha indignação diante desse cenário é compartilhada por muitas pessoas.


Gosto de acreditar que qualquer ser humano dotado de bom senso e com um mínimo de maturidade desenvolvida há de refletir que não existe fórmula mágica, bala de prata, elixir que dará conta de todos os conflitos, sejam pessoais ou empresariais.


Não sei como a TD foi implementada na empresa desse personagem, mas imagino que tenha sido uma espécie de Big Bang.


Num certo dia, um CEO, ou um grupo deles, com ótimas intenções e expectativas de bons resultados, é claro, emitiu uma Ordem de Serviço e lá constava “Fiat lux. Faça-se uma organização ágil!”. Assim, deu-se início a um processo traumático de demissões, realocações, contratações de super estrelas do mercado (ah... o deus mercado... o éter onde estão os profissionais que vão salvar o negócio... çei🤦), redistribuição das pessoas nas áreas, revisão das metas, skilling, reskiling, upskilling, fracionamento de equipes em grupos menores nomeando cada pequena nova formação de “time”.


Para cada membro desse “time” foi atribuído um novo papel, com job description completamente diferente daquele que havia sido pactuado em contrato de trabalho e em desacordo com os planos e metas estabelecidos pela área de gestão de pessoas em conjunto com a chefia imediata poucos meses antes: “A partir do dia X vamos começar a rodar nossa primeira sprint. Você aí, é você mesmo. Tem mais tempo de casa e cargo de chefia, certo? Você vai ser o PO. Escolhe aí um SM e os outros serão desenvolvedores dentro do seu squad. Toma aqui essa cartilha e faz acontecer. Conto muito com você nessa”.


Espero que você não tenha presenciado nem vivido algo assim em sua vida profissional, mas, se aconteceu contigo, uma coisa é certa, você carregará para sempre uma lição aprendida: “Como não implantar e escalar ágil numa organização”.


É bastante provável que esses novos “times” ou “squads”, como queiram, deem muita cabeçada. Isso me lembra até refrão de música do Nothing But Thieves. Qualquer hora pare para apreciar Amsterdam.


Ao longo do tempo, as empresas que implantam agilidade dessa forma tradicional, preditiva, pouco ou nada participativa em sua construção, comando e controle, só que agora com pufes e papéis autoadesivos coloridos e vídeo game na hora do intervalo, se dão conta que a última linha da DRE não está, como prometido pelo vendedor do milagre da agilidade, em linha com a fala do Superman “Para o alto e avante!” e “voltam” a se parecer mais como eram antes, sem reconhecer que, na verdade, o movimento foi muito intenso, talvez o investimento tenha sido grande, porém, em essência, nunca mudaram.


Não raro me deparo com profissionais em busca do novo Santo Graal porque o que têm “não funciona”. Vai ver não funciona mais mesmo, mas é preciso um esforço de investigação e correção antes de decretar tal sentença. A organização está em sofrimento, acha que quer a mudança, até compra a “mudança”, mas não quer beeeem mudar. Quer apenas parar de sofrer como se fosse possível alcançar o nirvana sem muita prática, aprendizagem e abandono de velhas crenças e paradigmas que não se aplicam mais.


Pois bem. Tudo isto para ilustrar a lição mais valiosa que creio ter aprendido nos últimos tempos: “Times ágeis não criam negócios ágeis”.


Para ser ágil, tem que usar ágil do jeito certo. A agilidade não pode ser a adição de mais complexidade e dor numa organização que já está em sofrimento. Agilidade precisa ser estudada e compreendida como a busca por um estado de equilíbrio entre a estagnação e o caos, a reconciliação entre desenvolvimento e operação, da empresa com seus clientes, com sua comunidade.


Não se trata de destruir a burocracia, mas sim de racionalizá-la e fazer dela um instrumento para aperfeiçoar a governança com ganho de performance para o negócio, visando aumento de resultados. É preciso entender o que é, como funciona, disseminar e praticar constantemente os comportamentos ágeis, para que seja introjetado nos colaboradores, shareholders e clientes, a ponto de, com o tempo, tornar-se natural. Fake until you become? Why not?🤷 Melhor, talvez, seja measure until you get it.


Para ser ágil não basta investir em vários times ágeis atuando separadamente em determinadas áreas da empresa, assim como para ser digital a adoção de um novo software ou a colocação de serviços ao cliente num app não são suficientes para transformação. Muitas organizações não se dão conta de que acabam criando silos ágeis. É preciso haver conexão, integração efetiva, reconhecimento da experiência e do legado daqueles que já são parte do negócio, em vez de criar uma celeuma em torno da agilidade, que pode vir a reforçar o clima de “nós e eles”.


Nunca vou me esquecer de uma cena que aconteceu no trabalho tempos atrás. Encontrei um colega e começamos a conversar, e ele dizia de seu novo projeto com uma empáfia, como se só o trabalho dele, naquele novo modo de organização, chamado squad, fosse o que realmente contribuísse para o resultado da empresa. Fiz uma analogia rápida, segurando o riso internamente, comparando-o ao Kiko do seriado Chaves com aquele ar de “Vejam a minha nova bola quadrada...”🤭 .


A melhor maneira de ter uma adoção ágil de sucesso numa organização é em ondas, aos poucos, evidenciando os resultados alcançados e lições aprendidas periodicamente e expandindo a atuação dos times ágeis para outras áreas da empresa, conforme a necessidade e a aderência.


É importante ter em mente qual problema deve ser resolvido, qual é o resultado esperado com a adoção da agilidade. Afinal, o objetivo das empresas, via de regra, é aumentar a produtividade com eficiência e continuar sendo competitiva, lucrativa e entregar resultados perenes e responsáveis para sua comunidade (empregados, acionistas, clientes, sociedade).


Responsividade passa a ser palavra de ordem. Planejar para adaptar. A única constante é a mudança, mas esse processo não precisa ser caótico, tão pouco deve ser moroso. Não à toa, os geeks comparam Scrum Masters ao Mestre Yoda. Haaaaaja domínio de gestão, pessoas, negócios, clientes, ambientes e processos para alcançar esse equilíbrio.


Os frameworks, pufes coloridos, papéis e desenhos nas paredes, quadros e vidros dos escritórios talvez não sejam encontrados nos locais da empresa onde roda a operação. E está tudo bem. Em operações, é comum de se encontrar processos mais bem definidos, controlados, monitorados, funcionando adequadamente e entregando resultado num cenário de maior estabilidade e razoável horizonte de previsibilidade.


A organização deve cuidar para que as equipes de operações tenham boa comunicação com os times de desenvolvimento, de modo que todos na companhia compartilhem e vivam os mesmos valores ágeis e troquem experiências e aprendizagens com foco em melhoria de resultados.


Se isso será feito com planilhas eletrônicas, modelos avançados de machine learning, com um ou mais frameworks, via mobile app, telefone, totalmente digital, zero papel ou tudo junto e misturado, não importa. A agilidade transcende métodos, processos e ferramentas, embora reconheça a sua devida importância na condução da mudança. Cada negócio sabe onde lhe dói mais e deve correr atrás do melhor remédio e tratamento para curar sua dor.


O maior entrave para a agilidade não é a burocracia, nem waterfall, muito menos as pessoas resistentes (elas só estão com medo 😉), a falta de um super sistema de ERP para gestão e controle, entre outras maravilhas contemporâneas.


O maior inimigo do ágil é a agilidade mal compreendida, logo, mal executada.


Palestrinha do silo "ágil" se achando o mais novo "Tesouro" da empresa ... 🙄


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